Belangrijke Zaken - deel 3

In deze inspirerende editie van Belangrijke Zaken vertelt zelfstandig adviseur Johan Koggink onder meer hoe zijn initiatief Bedrijfsjuristen Verbinden is ontstaan vanuit een eenvoudige maar krachtige gedachte: juristen sterker maken door kennis te delen. Niet top-down, maar “voor en door bedrijfsjuristen”. Het netwerk blijkt een schot in de roos: deelnemers ervaren plezier in het delen van inzichten, de drempel wordt steeds lager, en het initiatief groeit organisch door. We spreken over Johans visie op een modern advocatenkantoor, over leiderschap en we sluiten af met een mooi persoonlijk verhaal over de levenslessen van Johans vader.

Met jouw initiatief Bedrijfsjuristen Verbinden heb je een netwerk gecreëerd dat juristen met elkaar verbindt en kennis deelt. Wat was je visie bij de start en wat hoop je dat het teweeg brengt?

Johan: dit initiatief komt voort uit mijn jarenlange passie voor het verbinden van bedrijfsjuristen en het delen van kennis. Ik wilde een netwerk creëren “voor en door bedrijfsjuristen”, waarbij deelnemers zélf bepalen welke kennis wordt uitgewisseld. Daarbij zie ik mezelf vooral als facilitator, niet als inhoudelijke afzender. Het gaat om een open, integere vorm van kennisdelen waar deelnemers energie van krijgen. De formule blijkt succesvol: bedrijfsjuristen vinden het leuk, de drempel wordt steeds lager en het groeit organisch door. (Wil je meer weten over Bedrijfsjuristen Verbinden? Check dan: https://tinyurl.com/3v3dhnsc).

Artificial Intelligence (AI) is ook in de juridische wereld 'hot topic'. Waar zie je op dit moment de grootste risico’s èn de grootste kansen voor advocatenkantoren en Legal Departments die voorop willen lopen?

Johan: Wanneer ik kijk naar AI in de juridische sector, zie ik een aantal duidelijke risico’s. Het grootste risico is te laat beginnen. AI vraagt om een leercurve die je niet op het laatste moment kunt inhalen. Als je wacht, raak je achterop. Daarmee loop je ook het risico talent te verliezen, want professionals willen werken bij organisaties die een visie op AI hebben en daarmee experimenteren. Daarnaast kun je de aansluiting met cliënten verliezen: grote bedrijven vragen in tenders nu al expliciet naar AI-inzet, en als je daar geen goed antwoord op hebt, sta je meteen 1–0 achter.

Een ander risico is dat kantoren geen scenario’s ontwikkelen. Als je niet nadenkt over de impact op je businessmodel, pricing, opleiding of opbouw van het kantoor, maak je jezelf kwetsbaar. Daar komt bij dat governance cruciaal is: dataveiligheid, vertrouwelijkheid en duidelijke protocollen voor verantwoord gebruik van AI moeten vanaf het begin goed geregeld zijn. En misschien wel het meest onderschatte risico: adoptie. Technologie werkt alleen als mensen worden meegenomen, getraind en gesteund — en dat vraagt om een duidelijke “tone at the top”.

Tegelijkertijd zie ik enorme kansen. AI maakt het mogelijk om samen met cliënten te innoveren en in co-creatie nieuwe diensten te ontwikkelen. Door routinewerk te automatiseren, kunnen advocaten veel meer focus leggen op complex en strategisch werk. Het helpt juridische teams om de werkdruk te verlagen en sneller te leveren. En met betere data-analyse kan een bedrijfsjurist veel proactiever opereren richting business en de board. Uiteindelijk kan AI de positie van de jurist als strategisch sparringpartner versterken, en dat is precies waar de echte meerwaarde zit.

Na decennia in leiderschap en consultancy: wat is jouw overtuiging over wat ‘een succesvol juridisch dienstverlener’ tegenwoordig onderscheidt?

Johan: wat een juridische dienstverlener vandaag echt onderscheidend maakt, wordt naar mijn mening bepaald door vier pijlers die bepalend zijn.

Allereerst is dat een scherpe strategie. Ik geloof dat je heel bewust moet kiezen voor bepaalde cliënten, sectoren en thema’s — en die keuzes vervolgens consequent moet doorvoeren. Je kunt niet alles voor iedereen willen zijn. Het gaat om focus.

De tweede pijler is continue executie. Een strategie heeft alleen waarde als je er strak op stuurt. Ik zeg vaak: strategie ís executie. Het gaat er niet om wat er op papier staat, maar om wat je er dagelijks van waarmaakt.

Daarnaast is wendbaarheid essentieel. De wereld verandert snel, zeker door AI-ontwikkelingen. Organisaties moeten verandering omarmen in plaats van tegenhouden. Alleen dan kun je relevant blijven.

De vierde pijler is obsessieve cliëntgerichtheid. Een goede advocaat is niet alleen juridisch sterk, maar stapt ook regelmatig de werkvloer bij de client op. Door ter plekke met verschillende teams te spreken, proef je de cultuur, begrijp je de processen en voel je de stakeholderdynamiek. Die context is essentieel om proactief risico's én kansen te kunnen signaleren - niet vanachter je bureau, maar vanuit de realiteit van de business.

Je hebt jarenlang leiderschapsrollen vervuld binnen de juridische sector. Wat is een overtuiging over leiderschap die je vroeger had, maar waar je nu compleet anders naar kijkt?

Johan: Ik dacht vroeger dat goed leiderschap betekende dat ik antwoord moest hebben op alles en dat ik vooral moest zenden. Later ontdekte ik de kracht van vragen stellen.

Door vragen te stellen ontstaat ruimte voor creativiteit, eigenaarschap en betere besluitvorming. Mensen komen zelf tot inzichten, en dat maakt het resultaat sterker. Het gaf mij bovendien de vrijheid om te zeggen dat ik ergens nog over nadenk – en dat dat oké is.

Als je morgen een advocatenkantoor vanaf nul zou mogen bouwen, hoe zou het er dan uitzien; qua diensten, teamsamenstelling en technologie?

Johan: Als ik vandaag een advocatenkantoor vanaf nul zou opbouwen, zou ik beginnen met een haarscherpe strategie: duidelijke keuzes voor specifieke product-marktcombinaties. Ik zou me vooral richten op complex en strategisch werk, en het routinematige werk automatiseren met AI of onderbrengen bij een alternatieve serviceprovider.

Mijn advocaten zouden diep gespecialiseerd zijn in hun vakgebied én sterk in soft skills zoals strategisch denken, stakeholdermanagement en business-sense. Bovendien verwacht ik dat iedereen AI-geletterd is.

Omdat technologie steeds belangrijker wordt, zou ik ook techspecialisten toevoegen—zoals legal engineers—die zowel intern met advocaten meedenken als bijvoorbeeld een bijdrage leveren aan technologische samenwerkingen met cliënten. Zij moeten niet alleen technisch sterk zijn, maar ook extern kunnen samenwerken.

Ik zou kiezen voor een transparant hybride prijsmodel met uurtarieven voor bijvoorbeeld complex, strategisch werk en vaste prijzen voor door AI gegenereerde standaarddiensten.

AI zou ik daarnaast inzetten om supportdiensten zo efficiënt mogelijk in te richten. Binnen die business services krijgen vooral HR en marketing een stevige rol. HR omdat tevreden medewerkers de basis zijn voor tevreden cliënten. En marketing omdat je met scherpe keuzes voor specifieke doelgroepen en sectoren jezelf moet positioneren als dé expert op de thema's die bij hen leven, thought leadership is dan niet leuk om te hebben, maar essentieel om die positie te claimen.

Ook zou ik het kantoor een duidelijke purpose meegeven, bijvoorbeeld door een structurele bijdrage aan de sociale advocatuur. Dat is iets wat vooral de jongere generatie belangrijk vindt.

Tot slot zou ik—zodra de omvang dat toelaat—kiezen voor een professionele bestuurder die de organisatie aanstuurt en de strategie uitvoert. De partners zouden dan vooral een toezichthoudende rol hebben.

Van wie heb je het meest geleerd tijdens je carrière?

Johan: dan heb ik het meest geleerd van mijn vader. Toen ik een jaar of zes, zeven was, had hij een goede baan en woonden we in een mooi huis. Toch besloot hij zijn droom te volgen en een eigen bedrijf te starten. Daar had hij geld voor nodig, dus verkocht hij samen met mijn moeder het huis en verhuisden we naar een bescheiden flat in Amsterdam.

Pas later besefte ik hoe vormend dat was: ik leerde al vroeg dat je offers moet durven brengen om je idealen te realiseren. Je laat zekerheid los om iets op te bouwen waar je écht in gelooft.

Mijn vader leerde me ook dat je altijd het maximale uit je talenten moet halen. Struikel je drie keer, dan sta je op voor een vierde poging. Dat soort lessen heb ik mijn hele leven meegenomen.

Toen ik zelf ging werken, gaf hij me nog twee adviezen mee die altijd op mijn netvlies zijn blijven staan: ga met het geld van je werkgever om alsof het je eigen geld is, en behandel mensen zoals je zelf behandeld wilt worden.

Natuurlijk heb ik later ook veel geleerd van managers onder wie ik heb gewerkt, maar de grootste en meest blijvende lessen komen zonder twijfel van hem.

En ja — zijn moedige keuze heeft uiteindelijk prachtige vruchten afgeworpen. Hij heeft een succesvol bedrijf opgebouwd, waar ik enorm trots op ben. Zeker als je ziet waar hij vandaan kwam: een jeugd in een klein, druk huis, vroeg werken, ’s avonds studeren om zichzelf omhoog te werken. Zijn doorzettingsvermogen, discipline en durf zijn een enorme inspiratiebron voor mij geweest.