Belangrijke Zaken - deel 17

De defensie- en technologiesector staat meer dan ooit in de schijnwerpers. Waar geopolitiek, ethiek en commercie samenkomen, neemt ook de druk op juridische functies toe. Toch laat Sebastiaan van Berkum, LLM zien dat die veranderende context niet automatisch vraagt om een andere rolopvatting — maar juist om scherpte, consistentie en gezond verstand.

Als General Counsel bij Nedinsco opereert hij op het snijvlak van compliance, commercie en strategie. Niet als ‘politieagent’, maar als sparringpartner van de business, met een duidelijke grens: meebewegen waar het kan, ingrijpen waar het moet. Zijn stijl is direct, praktisch en geworteld in ervaring — van audits zonder voorkennis tot boardroom-besluiten met grote impact.

In dit interview vertelt Van Berkum hoe hij balanceert tussen snelheid en zorgvuldigheid, waarom echte conflicten zelden nodig zijn en hoe leiderschap volgens hem draait om mensen meenemen in plaats van regels opleggen. Een gesprek over common sense, commerciële realiteit en de kracht van duidelijke communicatie in een sector waar de belangen groot zijn.

De defensie- en technologiesector staat ineens volop in de maatschappelijke en politieke spotlight. Hoe verandert dat de manier waarop je als General Counsel adviseert aan de board?

Mijn manier van adviseren verandert eigenlijk niet door de maatschappelijke en politieke spotlight op de defensie- en technologiesector. Binnen Nedinsco word ik sowieso al vroeg betrokken bij zowel contracten als compliance-vraagstukken, vooral bij nieuwe klanten. Ik heb dat proces ook geprofessionaliseerd met software, zodat risico’s sneller en beter worden beoordeeld.

Ik werk nauw samen met sales en probeer hun commerciële doelen goed te begrijpen, zonder zelf de ‘politieagent’ te spelen. Tegelijk bewaak ik natuurlijk wel de juridische en compliance-risico’s. Die balans is essentieel: meedenken waar het kan, maar duidelijk zijn waar het moet.

Als er risico’s zijn, benoem ik die expliciet en laat ik de uiteindelijke strategische afweging bij de CEO. Mijn advies wordt daarin serieus meegenomen. Maatschappelijke sentimenten spelen voor mij geen doorslaggevende rol; ik blijf consistent in mijn beoordeling en focus op de juridische risico’s.

Iedere General Counsel noemt zichzelf tegenwoordig een business partner. Wanneer moest jij voor het laatst écht tegen de business ingaan en wat gebeurde er daarna?

Echte botsingen met de business komen bij mij eigenlijk niet zo vaak voor. Meestal lossen we dingen op met goede, inhoudelijke argumenten over en weer. Ik probeer juist samen te werken met de business, waardoor het zelden escaleert.

Maar echt harde conflicten blijven uit. Dat komt ook doordat er vanuit de top veel waarde wordt gehecht aan compliance. Mijn CEO is zich er bovendien goed van bewust dat er ook persoonlijke aansprakelijkheidsrisico’s zijn, bijvoorbeeld onder de Wet op de economische delicten.

Daardoor is er uiteindelijk een gedeeld belang om risico’s serieus te nemen, en komen we er vrijwel altijd samen uit zonder dat het echt botst. 

In veel organisaties botst snelheid met zorgvuldigheid. Wanneer vind jij dat Legal moet vertragen, en wanneer juist moet meebewegen met de ambitie van de organisatie?

Ik beweeg in principe altijd mee met de business, totdat voor mij de grens bereikt is. Zolang risico’s beheersbaar zijn, denk ik actief mee met sales en probeer ik snelheid mogelijk te maken. Maar zodra er serieuze juridische of compliance-risico’s spelen, trap ik bewust op de rem.

In dat soort gevallen zorg ik eerst dat risico’s goed in kaart zijn gebracht en dat contractueel alles is afgedekt, bijvoorbeeld met de juiste clausules. We doen ook altijd grondige due diligence op klanten; we gaan niet zomaar met iedereen in zee.

Ik heb daarnaast de ruimte en het mandaat om zelf beslissingen te nemen, bijvoorbeeld in onderhandelingen over NDA’s. Als bepaalde voorwaarden niet acceptabel zijn, ben ik ook bereid om een deal stop te zetten — zelfs als er veel geld mee gemoeid is.

Ook bij vergunningstrajecten ben ik strikt: zonder juiste documentatie ga ik simpelweg niet verder. De business weet dat inmiddels en accepteert dat ook. Kortom, ik beweeg mee waar het kan, maar grijp in en vertraag zodra risico’s dat vereisen.

De rol van General Counsel schuift steeds dichter richting executive leadership. Welke leiderschapsvaardigheid heb jij moeten ontwikkelen die niets met het juridische te maken heeft?

De belangrijkste leiderschapsvaardigheid die ik heb moeten ontwikkelen, is het meenemen van mensen in mijn afwegingen. Compliance loopt als een rode draad door mijn werk, maar het is cruciaal dat anderen begrijpen waarom ik bepaalde keuzes maak.

Ik besteed daarom veel aandacht aan het uitleggen van risico’s, zeker in een sector waar de gevolgen groot kunnen zijn, zoals bij leveringen aan partijen waar je niet mee geassocieerd wilt worden. Door dat goed en helder te communiceren, creëer ik draagvlak.

In de samenwerking met sales merk ik dat dit werkt: mensen gaan makkelijker mee in mijn oordeel als ze de context en risico’s begrijpen. Het draait dus minder om formele autoriteit en meer om overtuigingskracht.

Uiteindelijk helpt het dat ik wel de positie heb om knopen door te hakken, maar effectief leiderschap zit voor mij vooral in duidelijk, begrijpelijk en consistent communiceren.

Wat heeft jouw carrière je geleerd over verantwoordelijkheid of leiderschap dat je nooit uit een studieboek had kunnen halen?

Wat mijn carrière mij vooral heeft geleerd, is dat je leiderschap en verantwoordelijkheid niet uit studieboeken haalt, maar uit de praktijk. Ik ben nooit heel theoretisch ingesteld geweest; ik leerde vooral door te doen en door situaties in de praktijk mee te maken.

Voor mij is ‘common sense’ vaak belangrijker dan puur juridische theorie. Natuurlijk heb je kennis nodig, maar uiteindelijk kom je verder door logisch nadenken en praktische ervaring dan alleen door boekenwijsheid.

Het belangrijkste inzicht is hoe je met mensen omgaat. Je moet begrijpen dat iedereen anders is en dat je je communicatie daarop moet aanpassen. Je praat anders met iemand van sales dan met iemand van quality, en weer anders met een CEO of iemand op de werkvloer.

Leiderschap zit voor mij dus vooral in empathie, mensen begrijpen en je stijl aanpassen aan je gesprekspartner. Dat zijn vaardigheden die je alleen ontwikkelt door ervaring, niet uit een boek.

Van wie heb je het meeste geleerd?

Ik heb niet één persoon van wie ik het meest heb geleerd; eigenlijk heb ik in elke fase van mijn carrière wel belangrijke leermeesters gehad. Eén van de eerste was iemand die mij zonder ervaring meenam in een audit. Daar ben ik echt in het diepe gegooid en heb ik enorm veel geleerd, zowel inhoudelijk als over hoe mensen zich gedragen.

Later heb ik veel geleerd van een manager die mij scherp maakte in het analyseren van mensen: wat ze zeggen versus wat ze echt bedoelen. Dat heeft mijn kritische blik en mensenkennis sterk ontwikkeld.

Op dit moment leer ik veel van mijn CEO, die mij echt meeneemt in alles, zelfs op strategisch en vertrouwelijk niveau. Daardoor krijg ik inzicht in besluitvorming op het hoogste niveau en kan ik mezelf verder ontwikkelen.

Daarnaast heb ik ook geleerd van minder goede voorbeelden: hoe ik zelf níet wil leidinggeven. Al die ervaringen samen vormen de basis van hoe ik nu werk en leidinggeef, en ik blijf daarin continu leren.